包括组织规划、人员招募和团队建设三个主要过程。
1.组织规划
组织规划用于确定、记录并分派项目角色、职责和请示汇报关系。
(1)垂直团队组织。
垂直团队由多面手组成。
(2)水平团队组织。
水平团队由专家组成。
(3)混合团队组织。
混合团队由专家和多面手共同组成。
2.人员招募
人员招募指获取分派到项目上、并在那里工作所需的人力资源(个人或集体)。在多数环境中，很可能无法到“最佳”资源，因此项目管理团队必须注意保证所物色 到的人力资源符合项目要求。
以往经验：这些个人或集体以前是否从事过类似或者相关的工作?工作表现如何?
个人兴趣：这些个人或集体对本项目的工作感兴趣吗?
能否得到：最理想的个人或集体人选能在规定期限内招募到手吗?
胜任与熟练程度：需要何种能力及何种水平?
一般要求项目经理具备如下能力:
(1)领导能力。
首先，项目经理应懂得如何授权和分配职责，采取参与和顾问式的领导方式，发挥导向 和教练作用，让成员在职责范围内充分发挥能动性，自主地完成项目工作;
其次，项目经理应善于激励。
第三，项目经理应该为成员树立榜样，表现出积极的心态，成为团队的典范和信心的源 泉。
第四，项目经理应该能够果断抉择，负责人的重要任务是决策，特别是有多种选择的情 况下，一个正确的选择往往事半功倍。
(2)沟通技巧。
(3)人际交往能力。
(4)应付压力的能力。
(5)培养员工的能力。
(6)时间管理技能。
3.团队建设项目
团队的建设既包括提高项目干系人作为个人做出贡献的能力，也包括提高项目团队作为集体发挥作用的能力。个人的培养(管理能力与技术水平)是团队建设的 基础，而团队建设则是项目实现其目标的关键。
(1)形成阶段。
形成阶段促使个体成员转变为团队成员。
(2)震荡阶段。
这一阶段，成员们开始着手执行分配到的任务，缓慢地推进工作。现 实也许会与个人当初的设想不一致。
震荡阶段的特点是人们有挫折、愤怨或者对立的情绪。这一阶段士气很低，成员可能会 抵制形成团队，因为他们要表达与团队联合相对立的个性。
因此在这一阶段，项目经理要做导向工作，致力于解决矛盾，决不能希望通过压制来使 其自行消失。这时，对于项目成员采取的激励方式主要是参与激励、责任激励和信息激励。
(3)正规阶段。
经受了震荡阶段的考验，项目团队就进入了发展的正规阶段。项目团队逐渐接受了现有的工作环境，团队的凝聚力开始形成。这一阶段，随着成员之间开始相互 信任，团队内大量地交流信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感 觉到他们可以自由地、建设性地表达他们的情绪及意见。
在正规阶段，项目经理采取的激励方式除参与激励外，还有两个重要方式:一是发掘每 个成员的自我成就感和责任意识，引导员工进行自我激励;二是尽可能地多创造团队成员之 间互相沟通、相互学习的环境，以及从项目外部聘请专家讲解与项目有关的新知识、新技术， 给员工充分的知识激励。
(4)表现阶段。
团队成长的最后阶段是表现阶段。这时，项目团队积极工作，急于实 现项目目标。这一阶段的工作绩效很高，团队有集体感和荣誉感，信心十足。团队能感觉到 被高度授权，如果出现技术难题，就由适当的团队成员组成临时攻关小组，解决问题后再将 相关知识或技巧在团队内部快速共享。
这一阶段，项目经理需要特别关注预算、进度计划、工作范围及计划方面的项目业绩。 如果实际进程落后于计划进程，项目经理就需要协助支持修正行动的制定与执行。这一阶段 激励的主要方式是危机激励、目标激励和知识激励。
需要强调的是，对于信息系统建设人才，要更多地引导他们进行自我激励和知识激励。 当然，足够的物质激励是不言而喻的，它从始至终都是最有效的激励。
一个富有成效的项目团队具有如下特点:
1、能清晰地理解项目的目标;
2、每位成员的角色和职责有明确的期望;
3、以项目的目标为行为的导向;
4、项目成员之间高度信任、高度合作互助。
总之，科学地进行团队建设有助于按期、保质、高效、在预算内完成软件项目。